公安长江大桥项目部精细化治理之本钱治理
2014年七月份 ，中国建筑施工的龙头企业中国中铁在系统内强力推行精细化治理 ，这是中国中铁工程项目重大革新立异 ，是企业现行治理模式的推翻性厘革 ，是新形势下企业革新生长的一定选择和迫切需要 。推进工程项目精细化治理 ，是一项恒久性战略性任务 ，是一项涉及规模广、跨度时间长的系统工程 ，要求我们必须在不绝实践中统策划划 ，不绝探索 ，抓住重点 ，逐步深化 。全面推行工程精细化治理的基础目的 ，就是突出“效益最大化”这个原则 ，抓住“本钱治理”这个焦点 ，将本钱考核与项目绩效挂钩 ，调动宽大员工的积极性和主动性 ，通过标前预控 、计划优化、限价治理、数量控制及经费管控等本钱管控步伐 ，实现降本增效的目标 ，实现工程项目步步为“盈” 。
一、一次经营是精细化本钱治理降本增效的前提和基础 。
一次经营的要害就是标前预控 。要先期介入 ，集中研究工程可行性研究阶段、开端设计阶段的计划、图纸及概算水平 ，制止差、错、漏 。标前视察要努力做到“七查七剖析” ，制止跑龙套走过场 。即：查清工程项目基本情况 ，剖析营销重点;查清标段划分情况 ，剖析企业如何选择偏重;查清招标条件与资格要求 ，剖析企业优势劣势;查清外地市场资源 ，剖析报价水平;查清供应商情况 ，剖析供应渠道;查清施工园地及水文情况 ，剖析投标计划;查清潜在投标人情况 ，剖析营销战略 。要确保一次经营效果 ，确保多中标、中好标 。实现精细化治理一次经营结果 ，必须增强“三个体系”和“三支步队”建设 ，为精细化治理一次经营夯实基础 。建立“三个体系”：公司主要领导卖力的营销决策体系;以专业市场营销人员为主干的营销责任体系;以职能部分分工明确、通力协作为支撑的营销效劳体系 。培养“三支步队”：尽快建立起能对接市场、善抓信息的公关营销步队;熟悉条约、善于谈判的商务经理步队;精干高效、灵活机动的专业投标步队 。
二、二次经营是精细化本钱治理降本增效的灵魂和焦点 。
施工历程管控是全面履行条约、确保一次经营结果、实现项目降
本增效、实践精细化本钱治理的要害 。要重点围绕“一其中心” ，签订“两份文件” ，接纳“三项步伐” ，抓好“四项治理” ，处理“五种关系” ，坚持“六项原则”的思路管控本钱 。
围绕“一其中心”即以“降低本钱 ，提高效益”为中心 。工程项目推行精细化治理 ，提升项目的治理水平 ，最终的目的就是“降本增效” 。因此 ，项目治理运动的所有治理行为都必须围绕这其中心、突出这其中心、体现这其中心 。
签订“两份文件”即签订“项目治理策划书”和“经济承包责任书” 。项目治理策划书涵盖了项目概况、治理目标、产品清单、责任矩阵、现金流剖析及资金预算、机构及部分责任书、项目一般员工绩效考核步伐、项目治理模式及分包模式、资源配置计划、进度计划、宁静治理、质量治理、危害剖析及对策、本钱治理、变换索赔治理等等 。如果说施工组织设计是工程项目技术治理的“纲” ，那“项目治理策划书”就是项目综合治理的“纲” 。项目一切治理事情都要围绕“纲”落实各项事情 ，要对“治理策划”书执行情况按期剖析 ，实时查找并修正偏差 。在“项目治理策划书”基础上 ，实时签订“经济承包责任书” ，明确项目治理目标及公司与项目之间责权利关系 ，实施奖�？己� 。“项目治理策划书”和“经济承包责任书”是项目牢固一次经营结果 ，围绕“本钱效益中心”开展精细化本钱治理运动中两份最重要的纲要性文件 ，必须认真贯彻执行好方能取得二次经营的效果 。
接纳“三项步伐”即“组织步伐、技术步伐、经济步伐” 。
接纳组织步伐控制工程本钱 。项目经理部是项目的治理班子 ，是企业法人授权项目经理作为代表人治理项目的事情班子 ，项目建成后即行解体 ，所以他不是一个经济实体 ，应对企业法人整体利益卖力任 。
其次要明确本钱责任 ，从而使本钱控制有人卖力 。必须明确项目经理是项目经营治理的第一责任人 ，项目治理委员会是项目重大问题集体研究决策的重要组织机构 。只有明确这两个问题才华为本钱管控提供组织包管 。
在项目实施历程中 ，要从项目领导班子到工、料、机等本钱要素治理部分为单位剖析本钱预算 ，凭据清单和矩阵方法制定逐级的、多条理的本钱责任 。
接纳技术步伐控制工程本钱 。接纳技术步伐是在施工阶段认真研究施工技术计划 ，通过开展技术计划比选、优化技术工艺、合理开展变换、QC运动、接纳新质料、新技术、新设备 ，优化丈量试验等方法降低本钱 。
接纳经济步伐控制工程本钱 。
人工费控制：人工费占全部工程用度的比例较大 ，一般都在10%左右 ，所以要严格控制人工费 。要从用工数量控制 ，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量 ，从而抵达降低工日消耗、控制工程本钱的目的 。对简单的零星工程 ，实行预算后整体包干方法 ，将部分简易工程分包 ，可以控制“点工”式的工费流失 ，诡避项目危害 。
质料费的控制：质料费一般占全部工程费的60%~70% ，直接影响工程本钱和经济效益 。一般做法是要按量、价疏散的原则 ，主要做好两个方面的事情 。
一是对证料用量的控制：首先是坚持按定额确定质料消耗量 ，实行限额领料制度;其次是革新施工技术 ，推广使用降低料耗的种种新技术、新工艺、新质料 。再就是对工程进行功效剖析 ，对证料进行性能剖析 ，增强周转料治理 ，延长周转次数等 。
二是对证料价格进行控制：严格质料采购治理 。精细化治理步伐明确要求积极推行物资集中招标采购、战略采购、网上竞价采购等模式降低本钱 。尤其是对二三项质料采购进行了严格规范 。古板项目关于二三项质料一般执行供应商采购 。供应商采购的毛病就是价格不透明、产品质量没有包管、质量标准狼籍不齐 ，物资治理部分对送样产品的价格和质量无法进行准确判断 ，项目效益一定水平上被供应商中途节流 。工程项目精细化治理对二三项质料推行电商采购 ，规避了供应商采购的种种毛病 ，使得价格越发透明 ，质量获得包管 ，但需要提高二三项质料计划治理的超前性 。同时 ，必须增强计划、招标、配送、入库、库管、领用、发放的程序治理 。关于通过劳务分包方法能够规避的项目原则制止代购二三项质料 ，确实需要采购的常用质料必须严格库管 。同时 ，项目办公用品和低值易耗品也必须站在三级子公司层面进行集中电商平台招标采购配送 。
机械费的控制：机械设备配置总功率应与项目的生产规模和生产能力相适应 ，制止高配低用 。尽量减少施工中消耗的机械台班量 ，提高机械设备的利用率和完好率 。增强租赁设备计划治理 ，充分利用社会闲置机械资源 ，从差别角度降低机械台班价格 。同时 ，精细化治理强调了机械设备租赁必须将“准时租赁结算”逐步转变为“按事情量租赁结算” ，充分体现了以“效率和效益引导分派”的新理念 。
抓好“四项治理”即通过抓好“宁静治理、质量治理、进度治理和条约治理”降低本钱 。宁静就是最大的效益 ，不出宁静事故就是降低工程本钱 。必须树立实质宁静理念 ，推进宁静标准化体系建设 ，包管宁静生产用度合理投入 ，重点盯控大型设备、大型结构、新质料及新技术首次运用、自然灾害预防等重点要害领域宁静 。要凭据精细化治理要求严格落实工序旁站制度和领导带班制度 ，严控工序质量 ，严防丈量试验等要害领域质量事故 ，牢固树立“不返工、不误工、一次成型、一次成优”等质量治理新理念 ，大力推进工厂化、信息化、数字化、机械化 ，以此改善作业条件和作业情况 ，提高产品质量 。要凭据精细化治理要求贯彻“均衡生产”理念 ，凭据施工组织设计和施工计划安排 ，寻找影响工期的要害节点和要害线路 ，均衡落实生产资源 。凭据精细化条约治理要求 ，严格条约评审、签订、进场、履约考核、结算、支付、限价、评价、封帐等程序 。
处理“五种关系” 。即指导价、限价与实际分包价关系：一级法人企业宣布的指导价和二三级企业宣布的限价是结合差别地区、差别地质条件、差别企业价格水平进行宣布的 ，但绝对不可生搬硬套 。必须结合项目实际灵活处理 。关于限价和指导价格应该凭据分项、分部甚至单位工程综合权衡 。绝不可纠结于一方承台混凝土或者一根桩是否超限价 ，不然项目就会被拖进死胡同 。要凭据“总体不突破”的理念处理好指导价、限价与实际分包价格之间的关系 。主包与分包的关系：主包和分包之间是条约关系 ，又不但仅只是条约关系 。绝对不可一包了之 。必须要从技术、治理、培训等多方面主动资助分包方履行好条约 ，实现相助共赢 。必须坚信 ，没有一个分包商会恒久亏损为项目效劳 ，没有历程中的协作就不可能实现共赢 。进度、宁静、质量与效益的关系：并不是投入越多、进度越快就越是降低本钱 。相反 ，并不是不投入或者舍不得投入就是提高效益 。必须坚持均衡生产 ，科学投入 ，包管要害节点和要害线路 ，实现条约工期 。项目治理委员会与一般员工之间的关系：精细化治理要求建立以项目班子成员和“五部两室”卖力人组成的项目治理委员会(简称“项管会”) ，集中研究项目计划、进度、本钱、宁静、质量、治理等重大事项 。但项管会需要不绝剖析“两个文件”的执行情况 ，实时修正执行偏差 ，强化“例外”治理 。同时必须善于倾听一般员工的意见和建议 ，实时倾听一般员工的种种诉求 ，吸纳一般员工代表加入项目治理的决策和监督 ，使项目各项治理事情越发“果真、公正和透明” 。前台与后台之间的关系：项目经理责任制体制下管控项目 ，主要依靠项目团队尤其是项目经理的前台决策与控制 。因此 ，项目经理的素质水平很洪流平上影响了项目的经营效果 。精细化治理推行重大事项由后台凭据流程集中管控 ，提高了各项决策的公正性、实时性和科学性 。降低了某一个人对项目重大问题决策的影响水平 。同时 ，后台对所有项目凭据统一标准输入的项目信息进行集中控制 ，有利于提升所有项目的治理水平 ，增进治理标准化的推进 。但需要注意的是 ，前台同样发挥着重要的作用 。精细化治理提倡的法人管项目和项目治理过去台向后台转移不是削弱了前台的权利 ，相反 ，在公正和科学的后台决策条件下如何落实执行好后台的决策 ，前台的责任越发重大 。由于后台的各项流程执行管控者事情条件的影响 ，不可能对处在差别地区、差别阶段、差别施工条件下的所有项目都很是了解 ，如何结合各个项目实际落实后台决策就成为一项棘手问题 。一方面要增强后台管控人员的素质和业务水平的提升 ，不可照搬书本 ，必须要为每一个流程的执行效率进行约定和考核 ，以便实时将决策信息通报到前台 ，效劳于前台 。同时 ，前台和后台建立流通无阻的信息相同渠道是提高决策效率、决策水平的要害 。凭据后台的决策信息 ，前台必须凭据要求快速执行 ，只有前台和后台实现了快速高质量的互动 ，才华发挥精细化治理的治理力量和智慧优势 。
坚持“六项原则” 。本钱历程控制就是在项目实施历程中对资源的投入、施工历程及结果进行监督检查和权衡 ，并接纳步伐确保项目本钱目标的实现 。本钱控制的工具是工程项目 ，其主体则是人的治理运动 ，目的是合理使用人力、物力、财力 ，降低本钱 ，增加效益 。为此 ，本钱历程控制的一般原则有：
节约原则：节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省 ，是本钱控制的基来源则 。节约绝对不是消极的限制与监督 ，而是要积极创立条件 ，要着眼于本钱的事前监督、历程控制 ，在实施历程中经常检查是否出偏差 ，以优化施工计划 ，提高项目的科学治理水平入手来抵达节约 。
全面控制原则：全面控制原则包括两个涵义 ，即全员控制和全历程控制 。
全员控制：本钱控制涉及到项目组织中的所有部分、班组和员工的事情 ，并与每一个员工的切身利益有关 。因此 ，应利用本钱清单和矩阵治理工具 ，充分调动每个部分、班组和每一个员工控制本钱、体贴本钱的积极性 ，真正树立起全员控制的看法 。
全历程本钱控制：项目本钱的爆发涉及到项目的整个生命周期 。项目本钱形成的全历程 ，从施工准备开始 ，到施工历程至竣工移交后的保修期结束 。因此 ，本钱控制事情要陪同项目施工的每一阶段 。好比：在施工准备阶段制定最佳的施工计划 ，凭据设计要求和施工规范施工 ，充分利用现有的资源 ，减少施工本钱支出 ，并确保工程质量 ，减少工程返工费和工程移交后的保修用度 。工程验收移交阶段 ，要实时追加条约价款 ，治理工程结算 ，使工程本钱自始至终处于有效控制之下 。
目标控制原则：目标治理是治理运动的基本技术和要领 。它是把计划的目标、任务、目标和步伐等加以逐一剖析落实 。在实施目标治理的历程中 ，目标的设定应切实可行 ，越具体越好 ，要落实到部分、班组甚至个人;目标的责任要全面 ，既要有事情责任 ，更要有本钱责任;做到责、权、利相结合 。
动态控制原则：本钱控制是在不绝变革的情况下进行的治理运动 ，所以必须坚持动态控制的原则 。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工历程中 ，收集本钱爆发的实际值 ，将其与目标值相比较 ，检查有无偏离 。若无偏差 ，则继续进行 ，不然要找出具体原因 ，接纳相应步伐 。实施本钱控制应遵循“例外”治理要领 。所谓“例外”是指在工程项目建设运动中那些不经常泛起的问题 ，但要害性问题对本钱目标的顺利完成影响重大 ，也必须予以高度重视 。在项目实施历程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：
重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差别 ，才称做“例外” 。本钱差额简直定 ，应凭据项目的具体情况确定差别占原标准的百分率 。差别分有利差别和倒运差别 。实际本钱支出低于标准本钱过多也不见得是一件好事 ，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来倒运影响：另一种是造成质量低 ，除可能带来返工和增加保修用度外还影响企业声誉 。
一贯性：尽管有些本钱差别虽未凌驾划定的百分率或最低金额 ，但一直在控制线的上下限线四周彷徨 ，亦应视为“例外” 。意味着原来的本钱预测可能禁绝确 ，要实时凭据实际情况进行调解 。
控制能力：有些是项目治理人员无法控制的本钱项目 ，纵然爆发重大的差别 ，也应视为“例外” ，如征地、拆迁、临时租地用度的上升等 。
特殊性：凡对项目施工全历程都有影响的本钱项目 ，纵然差别没有抵达重要性的职位 ，也应受到本钱治理人员的密切注意 。好比片面强调理约机械维修费 ，在短期内虽可再降低本钱 ，但因维修缺乏可能造成未来的停工修理 ，从而影响施工生产的顺利进行 。
有偏必纠原则：发明了本钱偏差 ，不管是有利或倒运的偏差 ，都需要进行实时剖析 ，找出偏差保存的原因 ，实时接纳相应的修正步伐 。
本钱一次性原则：任何本钱只要爆发就无法挽回 。因此 ，施工历程中必须确保一次成型、一次成优、杜绝宁静事故、杜绝返工窝工等 。
三、三次经营是精细化本钱治理降本增效的牢固和提升 。
我们必须充分研究条约条款 ，充分尊重业主意愿 ，通过扎实细致、耐心真诚的事情 ，进行合理诉求 。关于施工历程中的变换项目 ，要不绝收集相关资料 ，实时治理签证 ，向相关方进行合理诉求 ，取得理解 。同时 ，要做好工程项目的售后效劳 ，以质量终身制、效劳终身制的理念做好售后效劳 ，争取通过第三次经营取得经济效益和社会效益最大化 。
四、蒙华铁路公安长江特大桥工程项目精细化本钱治理之路 。
富厚月度项目治理集会的形式和内容 。公安桥项目部每月坚持召开一次以“责任整天职析、经济运行情况剖析、调概索赔情况剖析”为主要内容的项目治理集会 。要求各要素部分卖力人PPT汇报当月部分治理及经济运行情况、下月治理事情安排等 。每月治理集会随机选取职工代表旁听 ，职工代表对部分和项目治理进行质询并提出意见建议 ，充分发挥全员加入项目治理的积极性 ，发挥职工群众对项目治理的知情权、监督权和加入权 ，取得了良好效果 。
优化施工计划降低本钱 。公安桥项目部对所有临时工程凭据使用功效差别 ，细分混凝土硬化厚度和施工配合比;设计高墩身作业套架施工平台 ，节约钢管支架200余吨 ，大大降低了施工本钱 ，同时提高了作业效率和宁静;设计利用桅杆吊机取代水上浮吊加入主墩基础施工和首节间钢梁装置 ，大大降低了水上设备使用费;接纳岸侧提梁 ，桥面运输取代水上运输要领架设水上钢梁 ，大大降低了钢梁架设对航道的影响 ，节约了航道监管和航标维护用度 。
严格非生产性用度支出 。项目部凭据精细化要求严格落实定编定员政策 ，严格部分事情清单和一般员工岗位责任书执行情况考核 ，严格办公用车、油料、低值易耗品采购发放、业务审批限额招待、员工差旅、限额水电等治理 ，严格控制非生产性用度支出 。
利用现有资源开展设计 。公安桥项目部充分利用公司可利用周转、返还质料平台宣布的资源开展栈桥、平台、码头、爬梯等临时结构设计 ，既盘活了自有资源 ，又降低了本钱 。
严格质料核销治理、加速周转质料周转次数 。工程项目质料用度占到工程总造价百分之六十以上 ，科学严格质料治理对工程项目本钱治理效果有着至关重要的作用 。公安桥项目部坚持月度质料盘点核销 ，凭据精细化治理要求对种种质料进行月度核算季度剖析 ，提出剖析报告 ，对节约和超耗物资剖析原因 ，实时奖罚 。同时 ，将质料损耗率与同行业先进企业指标进行横向比照 ，实时接纳革新步伐 。为了最大限度使用自有周转质料和返还质料 ，提高利用率 ，公安桥项目部制定了周转、返还质料分摊台帐 ，严格周转、返还质料加工、领用、装置、拆除、休整、退库等一系列治理程序 ，利用现有料开展临时结构设计 ，提高了利用率 ，实现了质料保值 。
严格临时隐蔽工程量控制 。公安桥项目部凭据精细化治理要求 ，特别增强了临时工程和隐蔽工程的工程量治理 ，通常临时工程及钢结构加工项目 ，必须严格工前丈量、历程控制、工后复测、数量比照、附图结算的治理程序 ，有效控制了临时工程量治理短板 。
规范试验治理降低本钱 。精细化治理步伐中把试验室从已往的工程部治理直接划分出来 ，使其成为一个独立的部分 ，充分体现了试验事情的重要性 。公安桥项目部试验治理事情坚持在包管工程质量前提下优化试验混凝土配合比 ，用以降低胶凝质料参量 。该项目在征得业主和监理同意、充分包管混凝土质量条件下 ，将引桥基础钻孔桩及承台混凝土配合比中的碎石优化为破碎卵石 ，每方混凝土直接降低本钱16元 ，降低总质料本钱近百万元 ，减少了项目部地材涨价带来的本钱担负 。
提高机械化率降低本钱 。公安桥项目部新建了钢筋自动化加工车间 ，引进了自动剪切线、自动弯曲中心和自动滚焊设备 ，将全桥的钢筋在自动化车间集中加工 ，统一配送 ，改善了员工的作业情况、提高了劳动效率 ，工人每人钢筋加工量从自动化设备使用前的0.7吨每天提高到了2.5吨每天 。同时 ，降低了质料损耗 ，钢筋成型精度质量获得了彻底改变 ，包管了前台的装置质量精度 。钢梁制造车间配备了龙门数控切割机、龙门等离子切割机、龙门焊接机械人、数控平面钻床等设备 ，包管了钢梁制造焊接质量 ，大大提高了劳动效率 ，降低了劳务本钱 。
推进电子商务平台采购 。公安桥项目部积极推进二三项质料电子商务平台批量采购 ，提高了采购质量和价格透明度 ，降低了采购本钱 。同时 ，批量办公用品和低值易耗品也进行了网络平台采购 ，提高采购计划性 ，增强了计划、信息宣布、供应商确定、供货、入库、库管、领用、发放等程序治理 。自推进电子商务平台采购以来 ，二三项质料质量明显改善 ，采购本钱降低了20%左右 。
规范本钱信息系统使用 ，梗塞漏洞 。精细化治理中最突出最重要的部分就是“工程项目本钱信息系统”的有效运用 。工程项目本钱信息系统是前台和后台管控项目的平台 ，是项目快速高效运作的生命线 。本钱信息系统涵盖了工程量治理、条约治理、收方治理、资金预算治理等项目治理的所有要害环节 。通过“支付”倒逼历程管控 。要实现按期的资金支付 ，就必须实时上报资金预算;要上报资金预算 ，就必须实时治理收方结算;要录入审批结算信息 ，就必须实时开展条约评审、实时签订条约、实时开展质料核销及相关扣款 ，就必须使得结算收方量控制在总控工程量规模之类 。通过“支付”倒逼历程要害环节规范治理 ，制止了超清单超条约收方、未签条约先进场、未评审先签条约、条约单价超限价、超结算支付等种种毛病 ，极大提高了项目的治理质量 ，梗塞了种种治理漏洞 。同时 ，公安桥项目部为提高信息系统及种种治理流程运转质量和效率 ，还特别制订了本钱信息系统及治理流程运行质量考核步伐 ，每月对项目信息系统及治理流程运行情况进行考核 ，严格奖罚 ，极大提高了系统运行效率和质量 。
努力实现相助共赢 。公安桥项目部深入贯彻“相助共赢”理念 ，努力实现与各标段竞争单位共赢 ，建立紧密关系 ，实现优势互补 ，在项目治理及资源共享上广泛相助 。与员工共赢 ，依靠职工管项目 ，调动职工的积极性和智慧才智 ，凝心聚力降本增效 。与协力步队共赢 ，充分认识到好的协力步队也是一种名贵资源 ，以条约为纽带 ，以治理为手段 ，互惠互利 。只有努力实现与多方取得共赢 ，才华最大限度降低本钱 。
精细化治理的落地需要有一个历程 ，不可能一开始执行就能解决许多深条理矛盾和问题 ，也不可能一实施就能取得立竿见影的效果 。我们不可在精细化落地历程中遇到一些问题和障碍就怀疑精细化 ，而是应该结合企业实际 ，完善精细化治理 ，使其越发适应企业实际 。当三到五年以后 ，通过不绝实践 ，我们的项目毛利率水平普遍提高了三到四个百分点 ，我们就会体会到精细化治理的无穷魅力 ，我们的工程项目就会实现步步为“盈” 。(作者：汤忠国 中铁云顶国际二公司公安长江特大桥项目部经理 高级工程师)
新闻链接：http://www.gx.xinhuanet.com/2015-08/11/c_1116211373.htm （新华网）
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