精细化治理不可是主动适应猛烈竞争情况的一定选择

，也是企业生存生长的一定选择
。2014年

，中国中铁股份公司强力推行精细化治理

，这关于正处于如火如荼建设时期的公安长江大桥无疑是一次难得的机缘
。

　　推进工程项目精细化治理的现实意义

　　在建工程项目是股份公司生存生长的基础、经营效益的源泉、企业治理的重中之重
。从上世纪70年代末学习推广鲁布革经验、推行项目法施工以来

，我们在工程项目治理上已经走过了三十多年的探索生长历程

，逐步形成了以项目经理责任制为焦点的工程项目治理体制机制

，为推动企业全面进入市场、增强基础治理、提高经济效益发挥了积极作用
。但多年来的实践也使我们深刻体会到

，工程项目治理立异是一项不绝探索实践的历程

，只有遵循建筑市场生长的纪律

，不绝适应市场竞争的要求

，才华真正实现项目治理的立异
。目前

，从体制机制上看

，我们在工程项目治理上还没有完全探索出一条既适应市场生长又切合企业实际的新路子

，现行这种以项目经理责任制为焦点的前台治理模式

，已经不可适应新形势下市场竞争的要求(股份公司董事长李上进在精细化治理发动大会上的讲话摘要)
。

　　一是治理模式滞后
。没有充分发挥企业各方面治理资源的作用

，很洪流平停留在项目经理管项目、项目经理经营治理水平和责任心对项目治理效果起着要害影响

，没有凭据标准化、规范化和集约化的现代治理要求管项目;

　　二是治理责任不清
。虽然这几年各二三级公司强推法人管项目

，在劳务招标、大型物资设备招标采购、劳务结算、条约评审签订、内部资源调配等方面出台了许多集中管控的步伐

，取得了积极效果
。但法人与项目之间的治理关系依然不顺

，责权利不清

，缺乏有效的责任分工

，多头治理、重叠治理、治理不到位、前后台分工不明确、治理步伐步伐不系统、各在建项目执行标准不统一等问题同时保存

，缺乏有效的激励约束机制
。

　　三是治理方法粗放
。重揽轻管

，治理历程粗放、治理随意性大、治理流程执行有差别、历程监督不到位问题严重、各法人单位对自身项目历程管控情况基础不清楚、项目历程数据信息真实性差;

　　四是治理执行不力
。企业各项制度落实不到位

，施工生产规范和标准不可有效执行

，现场质量宁静问题屡禁不止

，种种宁静质量事故难以控制;

　　五是治理资源缺少
。工程项目治理力量薄弱

，高素质的项目经理、本钱治理人员和施工生产主干严重匮乏

，各项治理要求没有人抓

，现场作业没有人管

，作业层资源严重匮乏

，劳务资源素质极大影响了企业的效益和形象
。所有这些都充辩白明

，我们的项目治理已经到了不改不可、非改不可的水平
。如果安于现状、拖延期待

，让这些深条理问题继续积累

，厚积薄发

，企业今后生长将越发艰难

，也没有出路
。因此

，全面推行法人管项目、强化后台管控、增强本钱治理

，推动工程项目治理体制机制的全面厘革

，从基础上改变项目治理“受制于人”的状态

，实现由“粗放”治理向“精细”治理的转变

，既是企业体制机制立异的内在要求

，更是企业提质增效的唯一选择
。

　　精细化治理与古板项目治理的区别与优势

　　精细化治理是一种理念

，一个治理系统
。是社会分工的精细化、效劳质量的精细化对现代治理的一定要求

，是建立在通例治理基础之上

，并将通例治理引向深入的基本思想和治理模式

，是一种以最大限度地减少治理所占用资源和降低治理本钱为主要目标的治理方法
。

　　企业精细化治理是制度化的延伸

，是企业个性化治理的基础
。它以精细操作为基本特征

，通过精细的治理制度

，不绝提高员工素质

，控制治理漏洞

，强化链接协作

，提高运转效率从而提高经济效益
。

　　精细化治理讲求事前计划与剖析
。精细化治理步伐是将各项治理制度进行系统化的集成

，有着严谨的逻辑性
。从标前视察、投标评审、投标总结、营销交底、施工视察、治理交底、经营策划、项管会建立、定编定员、经济承包责任书签订、产品清单剖析、历程管控等无处不体现了事前策划

，接纳前置控制模式规避危害
。提倡事前集中计划、科学剖析、理性决策、按策划结果分办法实施

，制止盲目性导致决策失误造成损失
。

　　精细化治理需要信息化支撑
。精细化治理需要集中解决工程项目治理中爆发的突出矛盾和问题

，实现庞大问题简单化、简单问题标准化、标准问题信息化、信息问题流程化的目标
。其中信息化是实现精细化治理的重要技术支撑
。尤其是本钱治理信息系统、物资治理信息系统、劳务企业使用治理信息系统、财务信息平台以及电商采购平台的有效运用是要害

，各项信息系统的有效使用

，形成了后台与前台信息资料的快速共享

，搭建了流通的联接桥和信息桥

，实现精细化治理能力和效率快速体现

，为精细化治理提供了强大的技术支撑
。

　　精细化治理特别强化了组织治理
。精细化治理中突出了组织治理的重要性

，这在已往一切治理步伐中历来未有过
。组织治理中重点强调了项目治理委员会的突出职位及重要性
。彰显了与古板项目经理责任制的区别

，突出了项目治理委员会对项目重大问题事项决策的权威性
。体现了集体决策、民主治理、理性决策的重要作用
。同时

，对项目部分设置及名称进行了规范统一

，利用OBS技术(组织剖析结构)明确了部分的事情职责

，对项目进行了严格的定编定员

，利用现场经费定额标准约束了项目组织规模

，强调了人均生存率指标

，突出了治理效率的奇特职位与作用
。同时

，对项目各项治理事情严格制定了治理流程

，通过流程化运作展现标准化精细化治理程序
。

　　精细化治理将项目产品进行了细化和分工
。精细化治理将项目可交付产品剖析为工程产品、组织产品、治理产品和社会产品
。将这些产品利用work break-down structure技术进行剖析

，WBS事情剖析结构技术是美国军方在实施“北极星导弹计化”和“阿波罗登月计划”时总结开发的要领

，该要领运用到工程项目治理

，它注重项目的事情内容及可交付的结果

，将每项事情的每个状态和完成情况进行量化

，约定了每项具体事情的起始结束时间
。让所有事情都受到限制和约束

，对完成单位和人员的责任进行了分工明确

，为部分及岗位考核提供了依据
。WBS事情剖析结构技术把工程项目庞大的事情简单化

，使得项目的任务执行落实越发容易
。通过WBS可以清晰完成项目的任务清单

，界定出项目的事情规模

，把项目要做的所有事情清楚展示出来

，不至于遗漏重要事项
。通过事情剖析

，可以确定完成项目需要的技术、人力和其他资源

，为预算治理提供依据
。同时

，利用RAM将任务剖析落实到部分和具体人员

，有利于界定职责和权限

，使得项目团队更清楚地舆解任务的性质和努力的偏向
。

　　精细化治理突出了后台的集体管控和前台的有力执行
。项目经理责任制体制下管控项目

，主要依靠项目团队尤其是项目经理的前台决策与控制

，因此

，项目经理的素质水平很洪流平上影响了项目的经营效果
。精细化治理推行法人管项目、推行物资集中招标采购、设备集中采购租赁、劳务分包集中招标、条约评审签订、收方治理、资金支付等重大事项由后台凭据流程集中管控

，提高了各项决策的公正性、实时性和科学性
。降低了某一个人对项目重大问题决策的影响水平
。同时

，后台对所有项目凭据统一标准输入的项目信息进行集中控制

，有利于提升所有项目的治理水平

，增进治理标准化的推进
。但需要注意的是

，前台同样发挥着重要的作用

，精细化治理提倡的法人管项目和项目治理过去台向后台转移不是削弱了前台的权利

，相反

，在公正和科学的后台决策条件下如何落实执行好后台的决策

，前台的责任越发重大
。由于后台的各项流程执行管控者事情条件的影响

，不可能对处在差别地区差别阶段差别施工条件下的所有项目都很是了解

，如何结合各个项目实际落实后台决策就成为一项棘手问题
。一方面要增强后台管控人员的理论素质和业务水平

，不可照搬书本

，必须要为每一个流程的执行效率进行约定和考核

，以便实时将决策信息通报到前台

，效劳于前台
。同时

，前台和后台建立流通无阻的信息相同渠道是提高决策效率、决策水平的要害
。凭据后台的决策信息

，前台必须凭据要求快速执行

，只有前台和后台实现了快速高质量的互动

，才华发挥精细化治理的治理力量和智慧优势
。

　　精细化治理利用支付倒逼历程规范管控
。精细化治理中最突出最重要的部分就是“工程项目本钱信息系统”的有效运用
。工程项目本钱信息系统是前台和后台管控项目的平台

，是项目快速高效运作的生命线
。本钱信息系统涵盖了工程量治理、条约治理、收方治理、资金预算治理等项目治理的所有要害环节
。通过“支付”倒逼历程管控
。要实现按期的资金支付

，就必须实时上报资金预算;要上报资金预算

，就必须实时治理收方结算;要录入审批结算信息

，就必须实时开展条约评审、实时签订条约、实时开展质料核销及相关扣款

，就必须使得结算收方量控制在总控工程量规模之类
。通过“支付”倒逼历程要害环节规范治理

，制止了超清单超条约收方、未签条约先进场、未评审先签条约、条约单价超限价、超结算支付等种种毛病

，极大提高了项目的治理质量
。

　　精细化治理进一步规范了二三项质料的采购及控制
。古板项目关于二三项质料一般执行供应商采购
。供应商采购的毛病就是价格不透明、产品质量没有包管、质量标准狼籍不齐

，物资治理部分对送样产品的价格和质量无法进行准确判断

，项目效益一定水平上被供应商中途节流
。工程项目精细化治理对二三项质料推行电商采购

，规避了供应商采购的种种毛病

，使得价格越发透明

，质量获得包管

，但需要提高二三项质料计划治理的超前性
。同时

，必须增强计划、招标、配送、入库、库管、领用、发放的程序治理
。关于通过劳务分包方法能够规避的项目原则制止直接采购二三项质料

，确实需要采购的常用质料必须严格库管
。同时

，项目办公用品和低值易耗品也必须站在三级子公司层面进行集中电商平台招标采购配送
。

　　精细化治理固化了本钱指标
。中国中铁宣布了差别地区差别类别的工程项目定编定员、人均现场经费、指导价格等经济指标
。所有工程项目都控制在这些指标规模以内

，对项目责任本钱管控

，种种招标采购租赁提供了技术支撑
。本钱指标的固化

，对各中标项目经济指标测定、经济考核和股份公司规模内各项目治理水平横向比照剖析提供了依据
。

　　精细化治理笼罩了项目全部生命周期
。精细化治理从投标治理到市场视察、治理交底、经营策划书体例、组织治理、产品清单剖析、质量宁静本钱治理等历程管控、后评价等

，各项治理事情涵盖了项目整个生命周期

，是多年来种种企业治理经验的系统总结和集成

，应该在项目不绝实践中再总结再完善

，最终制定出最适合施工企业、最适合市场条件、最适合股份公司实际的治理步伐
。

　　精细化治理对作业层建设进行了系统计划
。股份公司综合剖析了近些年来工程项目作业层保存的问题和矛盾

，提出了建设焦点型、紧密型和普通型作业层的战略构架

，需要从基础上解决农民工代表企业施工水平和形象、现场作业受制于人的老问题
。实现以劳务企业、架子队和作业层实体为组成部分的作业层战略构架
。可是我们需要从建立及格企业信息库、按期对劳务企业进行考核评价、股份公司内部严格缺乏格名录企业禁用、大中专院校恒久对口引进技术工人计划、与定点贫困地区建立恒久用工培训往来、建立劳务用工供应与治理平台、开展内部常态化技术培训等方面入手

，系统解决问题
。

　　精细化与标准化是一对孪生姐妹

　　精细化和标准化是相互依存、相互增补、相互印证的孪生姐妹

，缺一不可
。精细化治理中制定的标准条约文本、标准事情流程、标准的临时设施、标准的定编定员自己就是标准化的重要组成部分之一
。通过不绝实践

，这些标准不绝完善更新

，对精细化治理的升级提供实践支撑
。两者相互印证

，相互增补
。工程项目治理

，应该越发重视的是标准化的施工和精细化的现场治理

，这一点尤为重要
。

　　所谓“精细化治理

，标准化施工
。”实质是项目治理事情的要求

，它分两个层面
。首先

，精细化治理是对治理者所提出的标准
。“精细”二字说来轻松

，真要做到谈何容易

，但它却是治理事情的焦点内涵

，是做好项目治理的必由之路
。项目治理本是一项庞大而具体的系统工程

，它杜绝“粗放”

，唯有“精细”方可降低本钱

，提高盈利能力
。做到了“精”

，就在千头万绪中分清了主次

，抓住了要害

，也即抓住了事物的主要矛盾;做到了“细”

，无疑就深入了进去

，既不是浅尝骤止

，也不会遗留缺漏
。

　　标准化施工是对作业层作业行为的严格界定

，每项操作、每道工序具体由谁来执行、什么时间执行、执行到什么水平

，都要有明确的要求
。它与自我降低标准、简化作业程序格格不入

，更与事情不到位、违章蛮干是天生的死敌
。标准的工序质量控制、标准的制品半制品、标准的宁静防护、标准的园地计划、标准的治理制度、标准的组织结构都需要通过现场操作得以体现
。

　　又好又快全面推进公安桥精细化治理

　　公安长江大桥是以股份公司名义中标的工程项目、是由股份公司实施二级公司“代建制”的试点项目、是蒙华铁路先期开工建设的引领示范和标杆工程

，代表股份公司全力推进工程项目精细化治理

，公安长江大桥项目部应责无旁贷
。

　　我们必须坚持精细化治理常态化学习

，通过开展“精细化擂台赛”、设置精细化文化墙、强力推进焦点型专业化作业层建设、将精细化治理落地生根
。

　　工程质量是蒙华铁路的生命

，如何利用精细化治理手段

，立异工程项目质量治理应该需要我们大胆实验
。目前

，公安长江大桥强力推行的“首件制、责任制、三检制”就是我们利用精细化治理立异手段捍卫蒙华铁路工程质量的重要举措

，并且取得的预期效果
。

　　我们学习吸收股份公司工程项目精细化治理步伐的实质精髓

，在项目治理实践中

，大胆探索

，开展以“十个一”为治理立异的精细化治理运动

，取得了良好效果
。即：

　　“一周一节”：主塔中塔柱一周浇筑一节
。

　　“一室一厅”：氧气、乙炔分区存放

，满瓶、空瓶划分安排在标准衡宇
。

　　“一板一包” ：每一道工序均设置施工看板

，每一个技术人员均实现背包管理
。

　　“一月一会”：每个月组织有职工代表加入的项目治理集会

，部分卖力人PPT汇报月度经济治理情况和下个月事情安排
。

　　“一人一牌”：每一个施工人员都有一个身份号牌

，挂牌上岗;

　　“一日一扫”：每天事情前首先组织半小时文明施工清扫

，确保标准化治理常态化
。

　　“一路一名”：每条场内门路都进行命名并做好标识
。

　　“一班一纹”：每一个工班都实现了现场交接班和电子指纹考勤
。

　　“一厂一化”：两个钢筋加工车间都实现了自动化、机械化和数字化
。

　　“一点一控”：每一个要害工序施工工点都实现了看板卡控和领导人员旁站
。

　　“十个一”治理步伐的实施

，为项目治理立异、治理创效探索出了一些有益的经验

，这些都是精细化治理知识的有效运用
。

　　对精细化治理的期待与展望

　　精细化治理不是包治百病的灵丹妙药

，不会一学就通一点就灵

，不可能一开始推进就能马上解决许多恒久积累的企业与项目一些深条理的矛盾和问题
。精细化治理实现的好与坏不在于试卷是否一百分

，而在于如何踏踏实实落地生根

，在于我们在项目治理实践中不绝总结完善更新

，常态化运用

，以此增进项目治理水平的逐步提高
。当三到五年以后

，我们的项目全体员工在项目治理实践中的每一个行动、每一句言辞随处都有精细化标准化的影子

，我们的项目毛利率水平显著提高

，员工幸福指数和企业归属感不绝增强

，企业彻底挣脱欠债

，企业资产质量和结构越发合理

，我们才会真正体会到精细化治理的无穷魅力
。

　　作革新者

，当中流击水

，推舟奋进
。作勤学者

，当义无反顾

，百折不回
。革新充满希望又陪同阵痛

，唯其充满希望

，方能体现革新的生机与活力

，唯其陪同阵痛

，方能体现革新者的勇气与魄力
。让我们全体员工用我们的智慧和双手配合创立股份公司越发美好的明天

，让精细化治理在不绝实践中落地

，在公安长江大桥扬帆
。

　　(作者系中铁云顶国际二公司公安长江大桥项目部经理汤忠国)


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